Секрет фирмы: Прощание Смекалкиной

Крупный оператор стокового рынка — сеть «Фамилия» — проводит ребрэндинг. Компания хочет изменить имидж, чтобы конкурировать с брэндовыми магазинами, которые открывают собственные стоки.

«Разыскивается Виктория Смекалкина». С плакатов, которыми еще недавно был увешан московский метрополитен, широко улыбалась женщина лет 40. Виктория Смекалкина не совершала преступления и не была похищена. Просто она заблудилась в универмаге распродаж «Фамилия».

Неунывающая покупательница была лицом сети «Фамилия» вплоть до весны 2007 года. «Наш основной покупатель — замужние женщины от 30 до 45 лет с доходом до $700 в месяц,— поясняет выбор рекламного образа директор по маркетингу и один из авторов рекламы Елена Москалева.— В семьях нередко именно женщина занимается покупкой одежды и для мужа, и для детей».

Однако сегодня руководство компании решило скорректировать портрет среднестатистического покупателя, рассчитывая благодаря этому увеличить выручку существующих магазинов на 15% за счет расширения целевой аудитории. «Фамилия» уже обновила свой логотип и фирменный шрифт, а три универмага, открывшиеся с начала этого года, оснащены новым торговым оборудованием и по оформлению интерьера напоминают магазины британской сети Marks & Spencer. До конца 2008 года процедуру ребрэндинга должны пройти и 27 старых торговых площадок «Фамилии». Как говорит Елена Москалева, сходство с иностранным ритейлером ограничивается исключительно сферой дизайна. Но уже одним этим «Фамилия» рассчитывает серьезно омолодить состав своей аудитории.

Дети дефолта

Первый российский стоковый оператор — компания «Сток-центр» — образовался в 1998 году. «Фамилия» появилась пару лет спустя (по данным системы «Спарк», она принадлежит компании «Максима групп», учредителями которой являются Галина Мельникова и Павел Костромин). Своим рождением она также обязана кризису 1998 года. Тогда покупательная способность населения упала в несколько раз, и несмотря на распродажи с 50–70-процентными скидками многие продавцы брэндовой одежды среднеценового сегмента не могли сбыть свои коллекции. Объем товарных остатков превышал у них 40% при норме 10–20%.

«Чтобы не уйти с рынка, нам приходилось продавать свой товар даже через вещевые ярмарки»,— вспоминает тяжелые времена брэнд-менеджер компании Sprandi Ирина Герасимова. А уж дисконтный центр, худо-бедно выдерживающий формат цивилизованного магазина (нормальные условия для примерки одежды, выдача чека и т. п.), казался ритейлерам настоящим спасением. Он позволял им хоть как-то поддержать правильное позиционирование своих брэндов в глазах потребителей.

«Фамилия» в полной мере использовала свои сильные позиции — и добивалась от партнеров максимально выгодных для себя условий. По словам генерального директора сети «Зима-лето» Ирины Никифоровой (до января 2007-го она возглавляла московское представительство компании Sela), «Фамилия» соглашалась брать товар только на реализацию и по самым низким ценам. Вдобавок спустя оговоренное время сеть могла самовольно изменять их без согласования с поставщиком.

Несмотря на такие драконовские условия, недостатка в партнерах у «Фамилии» не было. Ассортимент ее первых двух универмагов, открывшихся в 2000 году, на 30% состоял из стоков брэндовых магазинов (остальное приходилось на одежду категории noname, в основном китайского производства).

Проблем с клиентурой сеть тоже не испытывала. Потенциальными покупателями «Фамилии» было 90% населения Москвы — от пенсионеров до прогрессивной молодежи. Чтобы попасть в универмаг, люди отстаивали пятидесятиметровую очередь. Елена Москалева вспоминает начало 2000-х как «золотой век» «Фамилии». Едва ли не единственным ее прямым конкурентом тогда был «Сток-центр».

Однако те времена остались в прошлом — стоковый рынок становится все более конкурентным.

ДОСЬЕ
Два первых магазина «Фамилия» начали работу в 2000 году. Компания позиционировала свои торговые точки как универмаги распродаж (стоимость покупки до $50) и до недавнего времени делала ставку на людей старше 35 лет с доходом менее $700. 30% ее ассортимента приходилось на стоки брэндовых операторов, остальное — на продукцию noname, произведенную главным образом в Китае (в настоящий момент доля последней увеличилась до 85%).

На протяжении первых пяти лет компания ежегодно открывала по два-четыре магазина площадью 800–1500 кв. м. В прошлом году сеть приросла сразу 14 универмагами. На сегодняшний день «Фамилия» насчитывает 30 магазинов. Оборот компании в 2006 году, по расчетам СФ, составил около $80 млн.

Здоровый снобизм

«Открыть стоковый магазин может позволить себе крупная сеть с оборотом примерно $150 млн, имеющая более 20 магазинов площадью от 200 кв. м,— полагает Ирина Никифорова.— Эти условия необходимы для того, чтобы на протяжении всего года загружать стоковый центр остатками своих коллекций».

Поскольку обороты российского одежного рынка ежегодно растут на 25–30%, многие ритейлеры сегмента массмаркет достигли нужного масштаба бизнеса три-четыре года назад. Та же Sela насчитывает в настоящий момент свыше 500 магазинов, сети Mexx и Sprandi — примерно по 100, Nike — более 80. И все они развивают собственные стоковые проекты, через которые реализуют остатки старых коллекций с 50–70-процентной уценкой (цена за вещь, таким образом, как и в сети «Фамилия», лежит в пределах $50). Так, у Sela и Nike есть три магазина распродаж, у Mexx — четыре, а Sprandi успела открыть 12 собственных стоков. По оценкам экспертов, в совокупности на долю брэндовых операторов приходится уже более половины стокового рынка.

Маржа такого бизнеса невелика — 3–5% (для сравнения, обычные магазины приносят брэндовым ритейлерам 25% прибыли). Однако это направление деятельности позволяет компаниям, с одной стороны, полностью контролировать процесс реализации товара вне зависимости от условий дисконтных универмагов наподобие «Сток-центра» и «Фамилии», а с другой стороны, не ронять свой брэнд. «Нельзя одновременно давать рекламу в гламурной прессе и распространять остатки коллекции в дисконтных сетях»,— подчеркивает Ирина Герасимова. Сегодня через «Фамилию» Sprandi продвигает лишь свой нижнеценовой брэнд Ace, чтобы «удержать потребителя с низким доходом».

К настоящему моменту объем брэндовой продукции в структуре продаж «Фамилии» сократился с 30% до 15%, а доля безымянного китайского ширпотреба увеличилась до 85%.

НОУ-ХАУ
Сеть «Фамилия»:
— предложила потребителям удобства цивилизованных магазинов одежды при ценах вещевых рынков;
— проводит ребрэндинг, рассчитанный на привлечение молодежной аудитории;
— в течение двух лет планирует открыть 40 новых магазинов, более половины из которых — в регионах.

Дорогая молодежь

«Мы не ставим себе целью увеличить долю брэндовой одежды в ассортименте. Ведь noname тоже бывает молодежного фасона»,— отмечает Елена Москалева. Однако согласно исследованию, проведенному компанией «Энроф» (владеет франшизой Mexx и Calvin Klein в России), 70–80% молодых людей при покупке придают первостепенное значение именно брэнду. Сегодня люди в возрасте до 35 лет закупаются преимущественно в престижных торговых центрах или в стоковых магазинах брэндовых операторов. Таким образом, утратив марочную одежду, «Фамилия» потеряла существенную и наиболее активную часть своих покупателей.

Насколько сильно это ударило по бизнесу «Фамилии», точно сказать нельзя — финансовые показатели компания не раскрывает. По оценкам СФ, ее выручка в 2006 году составила примерно $80 млн. Представители самой компании говорят лишь о том, что оборот сети стабильно растет.

Однако происходит это, судя по всему, за счет увеличения количества магазинов. В 2005 году было открыто четыре «Фамилии», в 2006-м — уже 14, а к концу нынешнего года сеть должна пополниться 10 магазинами. Тогда как выручка каждого конкретного дисконтного центра по сравнению с «золотым веком» начала 2000-х не могла не сократиться. С учетом инфляции доход с отдельно взятого клиента остался неизменным (средний чек в «Фамилии» составляет 500–600 руб.). Но вместо длинных очередей на вход по переделанным из заводских цехов торговым площадям «Фамилии» бродят немногочисленные заблудившиеся Виктории Смекалкины (очевидно, большая часть из них все-таки нашла дорогу домой). Еще реже встречаются гости из южных республик, деловито выбирающие «солидные» костюмы. И практически не видно молодежи.

«Молодые люди, хоть и ограничены в средствах, гораздо чаще взрослых обновляют свой гардероб»,— признает Елена Москалева. Поэтому чтобы восстановить утраченные объемы товарооборота с каждой розничной точки, «Фамилии» необходимо расширить аудиторию за счет привлечения молодежи. Для чего компания и решила провести ребрэндинг.

Уровень обслуживания в магазинах сети будет прежним: затраты на персонал останутся на 20% меньше на единицу площади, чем в магазинах брэндовых операторов сегмента массмаркет. А вот в ассортименте увеличится доля молодежной, хотя и безымянной одежды. Внешний вид дисконтных центров также изменится. За образец компания взяла магазины Marks & Spencer. Любопытно, что с конца 1990-х и до недавнего времени эта британская сеть, работающая в среднеценовом сегменте, несла убытки. Компании удалось выйти из кризиса после того, как она попыталась избавиться от имиджа «пенсионерской» и обратила внимание на молодежь. Marks & Spencer провела глобальную реструктуризацию и разбавила ассортимент консервативной одежды более «продвинутыми» коллекциями. По итогам финансового года, завершившегося 31 марта 2007 года, Marks & Spencer показала увеличение прибыли на 28,5% — до $1,9 млрд.

По расчетам СФ, переоборудование имеющихся у «Фамилии» 27 старых магазинов (всего сеть насчитывает 30 центров) может обойтись от $5 млн до $8 млн.

Еще больше средств «Фамилия» готова выделить на маркетинг — по словам Елены Москалевой, до 10% от своего оборота. Таким образом, исходя из оценки прошлогодней выручки, на продвижение обновленного брэнда среди молодежи может уйти до $8 млн. Для сравнения, сеть «Снежная королева» в 2006 году запланировала на рекламный бюджет $11,4 млн, или около 6% от своего оборота, а сеть молодежной одежды «Вещь!» — $2,5 млн (5% от оборота).

В течение ближайших пары месяцев стартует новая рекламная кампания «Фамилии», где госпожу Смекалкину заменят «энергичные и счастливые молодые люди». Правда, удастся ли стоковому оператору привлечь в свои магазины «энергичных и счастливых» — большой вопрос. «С развитием рынка и появлением новых недорогих одежных брэндов привлечь молодежь за счет noname становится все сложнее»,— замечает начальник сети магазинов «Mexx-дисконт» Александр Ромашкин. С другой стороны, существует опасность, что в результате ребрэндинга «Фамилия» может лишиться части уже лояльных клиентов. «У современного покупателя есть четкое понимание, зачем он идет в сетевой одежный магазин. Отток старых покупателей может составить до 20%»,— полагает Даниил Сомов, управляющий партнер Retailer Group.

Гораздо радужнее перспективы «Фамилии» выглядят на региональных рынках. И, похоже, не случайно именно на них будет сделан акцент в предстоящей рекламной кампании: если в Москве основным медиаканалом будет метро, то в регионах сеть собирается крутить свои ролики в местных рекламных блоках центральных каналов.

РЫНОК

Оборот российского рынка одежды, по оценкам экспертов, в 2006 году составил около $30 млрд (из них $4,5 млрд приходится на Москву). Его ежегодный прирост — 25–30%. При этом примерно 10–20% коллекций брэндовых операторов, работающих в среднеценовом и дорогом сегменте, остаются нераспроданными и становятся стоковым товаром, который реализуется на 50–70% ниже изначальной цены. Таким образом, в стоковых центрах, торгующих дорогими брэндами (например, сети «Остатки сладки» и «Модная мозаика»), костюм или платье будут стоить от $300. Тогда как в стоковых центрах среднеценовых брэндов цена покупки находится в пределах $50. Например, в стоковых магазинах Oggi цена на жакеты, юбки и брюки начинается от 200 руб.

По типу стоковые центры делятся на три категории. Первые являются сетевыми дисконтными ритейлерами, как «Сток-центр», «Фамилия» или «Дисконт-центр». Вторые — центры, основанные непосредственно брэндовыми ритейлерами для реализации остатков своих коллекций. И третьи — независимые одиночные магазины.

Время пошло

Пока помимо Москвы и Подмосковья торговые точки «Фамилии» работают лишь в Санкт-Петербурге, Ярославле и Рязани. Но в течение ближайших двух лет компания планирует открыть 40 магазинов, и более половины из них как раз в регионах, прежде всего в городах-миллионниках.

Такой акцент отнюдь не случаен. Ведь для «Фамилии», которая пока проигрывает брэндовым операторам в споре за столичного молодого потребителя, это еще одна возможность вернуться в «золотое» прошлое. В отличие от Москвы, где доля вещевых рынков за последние семь лет сократилась с 85% до 40%, в региональных городах «дикая торговля» по-прежнему контролирует до 80% одежного рынка. Следовательно «Фамилия» может рассчитывать на широкую лояльную аудиторию: отбивать клиентов у нецивилизованной торговли стоковому оператору будет гораздо проще, чем брэндовым ритейлерам.

С другой стороны, по данным Минэкономразвития, реальные доходы населения России с учетом инфляции в 2005 году выросли на 10,5%, в 2006-м — на 12,3%. Марочные операторы проводят активную экспансию. Их местные франчайзи, как, например, у Mexx, уже открывают в регионах стоковые центры. По мнению Ирины Никифоровой, региональные рынки насытятся брэндовыми магазинами сегмента массмаркет уже к 2009 году. А значит, у «Фамилии» есть фора всего в пару лет, чтобы закрепиться в провинции, прежде чем уровень конкуренции там станет таким же, как и на столичном рынке.

Влад Гринкевич Секрет фирмы